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EQUIPS ESPORTIUS I EQUIPS EN EMPRESA

Al llarg de la meva trajectòria, primer com a directiu en companyies multinacionals i després com a consultor i formador, he tingut l’oportunitat d’observar el comportament de molts equips de treball i d’analitzar diferents models de lideratge per part dels responsables dels mateixos. D’entre aquests equips hi han estat els meus i d’entre aquests models hi ha estat el meu.

Al mateix temps, primer com a pare de futbolista (durant 9 anys a la disciplina del CE Europa) i després en projectes de consultoria en l’àmbit de l’esport o en col·laboració amb professionals de l’esport, he tingut l’oportunitat d’apreciar dinàmiques d’interacció i de treball entre integrants d’equips esportius i d’apreciar estils de direcció esportiva diferents. I la meva conclusió és que allò que succeeix en un equip en un departament d’una empresa i allò que succeeix en un vestuari esportiu, no és tan diferent. I cadascun dels dos àmbits pot abordar-se amb les tècniques i l’anàlisi de l’altre … i funciona!

Destacarem dos aspectes dels molts en els que he anat apreciant concomitàncies: la fixació d’objetius i la motivació.

Fixació d’objetius:

Agafem un equipo comercial en una empresa. Fer una correcta fixació d’objetius per part del Cap d’Equip o del Director Comercial és la millor manera de tenir un equip ben enfocat i que estigui preparat per mostrar un alt rendiment i tenir un excel·lent any de vendes. Si l’objectiu és excessiu, el/la comercial es desanima i afluixa la marxa, ja que se n’adona de que per més que faci no ho aconseguirà. Si és poc ambiciós, evidentment, es relaxarà i no exprimirà al màxim les seves habilitats negociadores i de tancament d’operacions, ja que considerarà que l’any “ja està fet”. Un bon objectiu és aquell que fa “suar la samarreta” al/la comercial i li exigeix afilar al màxim les seves capacitats, desplegant tot el seu arsenal d’habilitats comercials i d’empatia amb el client.

Un col·lega meu deia que “el millor objectiu és el que s’aconsegueix el dia abans de tancar l’any sense comprometre el resultat del dia 1 de l’any següent”. Cal aconseguir que l’equip comercial s’esforci sense que es cremi ni cremi al client, perque això comprometria la relació a llarg termini amb la clientela. Seria el que es diu “pa per avui i gana per demà”. I, per sobre de tot, els objectius estan per aconseguir-se. Amb esforç, però per aconseguir-se. En els nostres projectes advoquem per objetius PAMARTER: P de Participatius (les persones han d’haver participat en la seva fixació), A d'Abastables (s’han de veure factibles), M de Mesurables (cal saber en tot moment com es va respecte de l’objetiu) , A d’Acceptats (no s’han de veure com a imposats), R de Reptadors (han d’exigir esforç), T de Temporals (han de fer referència a un àmbit temporal definit), E d’Específics (la seva definició ha de ser clara i unívoca) i R de Retroalimentació (s’ha de poder donar 'feedback' sobre ells constantment).

Podríem preguntar ara a un entrenador o director esportiu quina part del que acabem de relatar és aplicable a l’equip esportiu. I sense cap mena de dubte ens diria que una gran part, per no dir tot. La fixació de l’objectiu és clau en l’esport. L’objectiu de la temporada, del partit, del cicle de partits, de l’entrenament o inclú dins de l’entrenament, de l’exercici. Tots ells han d’estar ben definits i ser PAMARTER perquè siguin efectius i accelerin el rendiment de l’equip.

Motivació:

L’Angel Gómez, persona clau en l’organigrama del CE Europa durant anys, em va ensenyar el concepte del Punt Òptim d’Activació. Amb l’Angel hem realitzat varis programes de desenvolupament d’habilitats en empreses, posant de relleu les similituts entre empresa i esport. L’Angel sempre explica que cada esportista té un punt òptim d’activació. Aquell que el fa rendir al màxim de les seves possibilitats en determinades circumstàncies. I que l’habilitat de l’entrenador està en descobrir aquest punt i aconseguir que l’esportista hi arribi en el moment adequat. Massa activació (sobreexcitació) porta a 'cremar' i a desorientar a la persona. I un dèficit d’activació porta a la comoditat. De la mateixa manera, cada persona arriba a aquest punt òptim mitjançant mecanismes diferents, i el responsable els ha de conèixer i posar-los en escena.

Per exemple, un jugador molt cerebral pot col·lapsar-se davant d’una arenga sols emocional. Aquest jugador tendirà a demanar instruccions clares més enllà dels crits d’ànim o les esbroncades i voldrà entendre els perquès d’una o altra estratègia. En canvi, un jugador emocional respondrà amb un esclat d’activació positiva davant de similar xerrada. La mateixa xerrada haurà aconseguit desorientar als uns i motivar als altres. No val el cafè per a tots. L’habilitat del Cap (igual que la de l’entrenador) radica en trobar el missatge adequat per a cada persona. I entendre que, allò que motiva a uns, desmotiva als altres.

En l’entorn empresa, les xerrades motivacionals han de tenir el seu lloc, igual que les xerrades més racionals, en les que es comparteix l’estratègia, per exemple, més enllà de l’emotivitat. Un responsable d’equip en una empresa ha d’entendre que el seu departament està format per persones individuals, que responen de manera particular als estímuls. L’obligació d’un Cap és aconseguir que les persones al seu càrrec donin la seva millor versió professional. Igual que la d’un entrenador. Es tracta de que les persones donin el millor de si mateixes perquè volen donar-ho, no perquè se les obliga. La motivació radica aquí, en que els jugadors i els membres de l’equip vulguin fer-ho.

En aquest moment un grup de persones es converteix en un autèntic equip i el seu rendiment es multiplica. Hem parlat solament de la Fixació d’objectius i de Motivació, però podríem parlar de molts altres aspectes rellevants que mostrarien les similarituts entre ambdós mons: empresa i esport. Podríem parlar de: rols, avaluació de l’exercici, 'feedback' i un llarg etcètera. En definitiva: empresa i esport no estan tan lluny en el que a gestió es refereix. Cadascun d’ambdós mons pot aprendre de l’altre.

EQUIPOS DEPORTIVOS Y EQUIPOS EN EMPRESA

A lo largo de mi trayectoria, primero como directivo en compañías multinacionales y después como consultor y formador, he tenido la oportunidad de observar el comportamiento de muchos equipos de trabajo y de analizar distintos modelos de liderazgo por parte de los responsables de los mismos. Entre esos equipos han estado los míos y entre esos modelos ha estado el mío.

Al mismo tiempo, primero como padre de futbolista (durante 9 años en la disciplina del CE Europa) y después en proyectos de consultoría en el ámbito del deporte o en colaboración con profesionales del deporte, he tenido la oportunidad de apreciar dinámicas de interacción y de trabajo entre integrantes de equipos deportivos y de apreciar estilos de dirección deportiva distintos. Y mi conclusión es que lo que ocurre en un equipo en un departamento de una empresa y lo que ocurre en un vestuario deportivo, no es tan diferente. Y cada uno de los dos ámbitos puede abordarse con las técnicas y los análisis del otro…¡y funciona!

Vamos a destacar dos aspectos de los muchos en los que he ido apreciando concomitancias: la fijación de objetivos y la motivación.

Fijación de objetivos:

Tomemos un equipo comercial en una empresa. Hacer una correcta fijación de objetivos por parte del Jefe de Equipo o del Director Comercial es la mejor manera de tener un equipo bien enfocado y que esté preparado para mostrar un alto rendimiento y tener un excelente año de ventas. Si el objetivo es excesivo, el/la comercial se desanima y afloja la marcha, ya que se da cuenta de que por más que haga no lo va a conseguir. Si es poco ambicioso, evidentemente, se relajará y no exprimirá al máximo sus habilidades negociadoras y de cierre de operaciones, ya que considerará que el año “ya está hecho”. Un buen objetivo es aquel que hace “sudar la camiseta” al/la comercial y le exige afilar al máximo sus capacidades, desplegando todo su arsenal de habilidades comerciales y de empatía con el cliente.

Un colega mío decía que “el mejor objetivo es el que se logra el día antes de cerrar el año sin comprometer el resultado del día 1 del año siguiente”. Hay que lograr que el equipo comercial se esfuerce sin que se queme ni queme al cliente, porque ello comprometería la relación a largo plazo con la clientela. Sería lo que se llama “pan para hoy y hambre para mañana”. Y, por encima de todo, los objetivos están para conseguirse. Con esfuerzo, pero para conseguirse. En nuestros proyectos abogamos por objetivos PAMARTER: P de Participativos (las personas tienen que haber participado en su fijación), A de Alcanzables (se tienen que ver factibles), M de Medibles (hay que saber en todo momento cómo se va respecto del objetivo) , A de Aceptados (no tienen que verse como impuestos), R de Retadores (deben exigir esfuerzo), T de Temporales (tienen que estar referidos a un ámbito temporal definido), E de Específicos (Su definición debe ser clara y unívoca) y R de Retroalimentación (hay que poder dar feedback sobre ellos constantemente).

Podríamos preguntar ahora a un entrenador o director deportivo qué parte de lo que acabamos de relatar es aplicable al equipo deportivo. Y sin duda nos diría que una gran parte, por no decir todo. La fijación del objetivo es clave en el deporte. El objetivo de temporada, de partido, de ciclo de partidos, de entrenamiento o incluso dentro del entrenamiento, del ejercicio. Todos ellos deben estar bien definidos y ser PAMARTER para que sean efectivos y aceleren el rendimiento del equipo.

Motivación:

Angel Gómez, persona clave en el organigrama del CEEuropa durante años, me enseñó el concepto del Punto Óptimo de Activación. Con Angel hemos realizado varios programas de desarrollo de habilidades en empresas, poniendo de relieve las similitudes entre empresa y deporte. Angel siempre explica que cada deportista tiene un punto óptimo de activación. Aquél que le hace rendir al máximo de sus posibilidades en determinadas circunstancias. Y que la habilidad del entrenador está en descubrir este punto y lograr que el deportista llegue hasta él en el momento adecuado. Demasiada activación (sobreexcitación) lleva a “quemar” y a desorientar a la persona. Y un déficit de activación lleva a la comodidad. Del mismo modo, cada persona llega a ese punto óptimo mediante mecanismos diferentes, y el responsable debe conocerlos y ponerlos en escena.

Por ejemplo, un jugador muy cerebral puede colapsarse ante una arenga sólo emocional. Este jugador tenderá a pedir instrucciones claras más allá de los gritos de ánimo o las broncas y querrá entender los porqués de una u otra estrategia. En cambio un jugador emocional responderá con un subidón de activación positiva ante semejante charla. La misma charla habrá logrado desorientar a unos y motivar a otros. No vale el café para todos. La habilidad del Jefe (igual que la del entrenador) radica en encontrar el mensaje adecuado para cada persona. Y entender que lo que motiva a unos desmotiva a otros.

En el entorno empresa, las charlas motivacionales deben tener su lugar, igual que las charlas más racionales, en las que se comparte la estrategia, por ejemplo, más allá de la emotividad. Un responsable de equipo en una empresa tiene que entender que su departamento está formado por personas individuales, que responden de manera particular a los estímulos. La obligación de un Jefe es lograr que las personas a su cargo den su mejor versión profesional. Igual que la de un entrenador. Se trata de que las personas den lo mejor de si mismas porque quieren darlo, no porque se les obliga. La motivación radica ahí, en que los jugadores y los miembros del equipo quieran hacerlo.

En ese momento un grupo de personas se convierte en un auténtico equipo y su rendimiento se multiplica. Hemos hablado sólo de Fijación de objetivos y de Motivación, pero podríamos hablar de muchos otros aspectos relevantes que mostrarían las similitudes entre ambos mundos: empresa y deporte. Podríamos hablar de: roles, evaluación del desempeño, feedback y un largo etcétera. En definitiva: empresa y deporte no están tan lejos en lo que a gestión se refiere. Cada uno de ambos mundos puede aprender del otro.